Tom Moore partage son expérience et comment elle a façonné le dernier pilote de WYWM et comment une transformation numérique de la gestion de carrière militaire se traduira par un système transparent augmentant ainsi la confiance, la rétention et l’aiguillage des employés.
WYWM: Dans votre expérience en tant qu’adjudant par intérim et commandant de peloton et vos observations en tant que PDG de la technologie; À votre avis, quel est le principal problème avec le modèle actuel de gestion du rendement utilisé par l’Armée de terre et la façon dont il est appliqué aux affectations et aux préférences des membres?
Tom Moore (TM) : D’après mon expérience – à la fois en tant que membre en service et en tant que partenaire technologique aidant les organismes de la Défense à s’attaquer au problème – il y a trois questions clés :
Actuellement, le système de performance a divers trous. Les rapports d’évaluation du rendement (RAC) ne sont pas alignés sur le cycle d’affectation, les ordres d’affichage sont radiés avant l’échéance des RAC pour l’année en cours. La nature subjective d’un ER signifie que des affectations ou des agents d’évaluation différents peuvent modifier considérablement les résultats; cela peut être préjudiciable lorsque vous allez au Comité consultatif du personnel (CCP) qui détermine vos perspectives de promotion future. Selon l’unité, les rapports du carnet de notes du commandant de peloton (PCN) comportent différentes mesures pour atteindre les objectifs et réussir, ce qui mène à des données subjectives sur un RER lorsqu’elles sont soumises aux organismes de gestion de carrière (AMC). Le classement des membres par rapport à ses pairs au sein d’une unité avec divers métiers et rôles conduit à des résultats très incohérents conduisant à l’insatisfaction du personnel, à la méfiance et à la désillusion dans la capacité de l’organisation à gérer équitablement la progression de carrière.
Pourquoi y a-t-il tant de méfiance à l’égard du système actuel de rendement et d’affichage?
TM : J’ai dû me demander « y a-t-il même un système ? » Il suffit de regarder la période d’interdiction pour PE166 / « Applications to Repost » imposée par les RMR lorsque les ordres de publication sont frappés pour voir qu’il y a un système défectueux en place.
Lorsqu’un système n’est pas transparent, il suscite de la méfiance et de l’insatisfaction, ce qui entraîne des taux élevés d’attrition. Le maintien des grades LCPL-CAPT est essentiel pour l’Armée de terre. Ce groupe de leaders émergents est le plus touché par la corrélation apparemment aléatoire entre le rendement, les préférences et les affectations.
À l’heure actuelle, plusieurs plateformes sont utilisées par les gestionnaires de carrière, les superviseurs, les militaires, les militaires. Dans l’armée australienne seulement, par exemple, il y a: Outil de gestion de carrière, DefenceOne, Outil de planification de carrière de soldat, Carnet de notes des commandants de peloton, Examen de l’évaluation du rendement, Gazette des soldats, site « Êtes-vous en train d’être affiché » et Mercury. Le manque d’interopérabilité et de transparence entre ces plates-formes a ajouté de la confusion à un cycle d’affichage déjà stressé ainsi qu’à un système de performance non aligné.
Pour retenir et recruter autant de personnel précieux que possible, l’armée de terre doit s’assurer que son personnel est suffisamment satisfait de sa gestion pour recommander l’ADF (Australian Defence Force) comme employeur de choix. Actuellement, la satisfaction est faible, un pourcentage sans précédent de l’ARA (armée régulière australienne) a soumis ou envisage de libérer bientôt.
Selon vous, quels sont les obstacles à la satisfaction au sein de l’Armée?
TM: L’armée est assise sur une incroyable mine d’or. Il dispose de la plus grande équipe de mobilité des talents au pays, les gens passionnés sont attirés par l’adhésion et ils veulent exceller. L’Armée comprend-elle pourquoi une partie substantielle de leur or (leur personnel) tombe souvent dans les 6 ans suivant l’enrôler? La plupart des officiers supérieurs ne considèrent pas le ou les systèmes comme étant défectueux, parce qu’ils ne sont que cela... officiers supérieurs. Le système actuel a fonctionné pour qu’ils atteignent leur rang confortable, de sorte qu’il ne doit pas être cassé, non?
Comme je l’ai dit plus tôt, l’Armée saigne les CAPTs et en dessous, le recrutement repose fortement sur l’aiguillage de bouche-à-oreille. Lorsqu’il y a un énorme déclin des grades subalternes, des officiers émergents et des dirigeants, la probabilité qu’ils disent à leurs amis ou à leur famille de se joindre à eux est faible. Cela n’augure rien de bon pour les objectifs de recrutement, qui sont actuellement en baisse de 42%.
Comment stimuleriez-vous la satisfaction?
TM: Pour stimuler la satisfaction, il est impératif que le maximum de personnel soit traité comme un atout, qu’il soit démontré que l’excellence est valorisée et mesurée équitablement par l’octroi de préférences, priorisée par la performance tout en satisfaisant le « besoin de service » de l’affichage. Pour y parvenir, un système transparent et non subjectif doit être mis en œuvre par le biais d’une transformation numérique.
Comment une transformation numérique du système d’affichage et de rendement pourrait-elle profiter à l’Armée de terre?
TM : L’AMC réitère tristement célèbre la priorisation des « besoins en services » par-dessus tout. L’utilisation des catégories d’emploi (ECN) et de la cartographie des compétences et de l’appariement automatique des préférences pourrait permettre à l’AMC d’obtenir l’équilibre le plus précis entre les besoins en matière de services et les préférences des membres. La priorisation des préférences pourrait être affinée davantage avec les métadonnées de performance d’un individu.
Lorsque l’affichage moyen est de 3 ans, cela signifie que 1/3 de l’effectif de l’ARA est affiché chaque année en décembre / janvier, ce qui provoque un effet de cascade. Une transformation numérique aboutirait à un modèle de mobilité agile des talents, permettant la priorisation des postes et la répartition des soldats en fonction du moment et de l’endroit où ils sont nécessaires.
Avec un système automatisé en place, nous ne verrions plus un poste critique rester vacant parce que « le caporal A a été licencié en mars et l’unité basée à Enoggera doit attendre 10 mois jusqu’en janvier de l’année suivante pour qu’un remplaçant soit affecté. Surtout lorsqu’il y a le caporal suppléant B qui performe bien, qui est pleinement qualifié et qui a demandé Enoggera comme première préférence.
L’utilisation de politiques, de données objectives, de la cartographie des compétences et de la création de mesures tangibles augmenterait l’agilité, la transparence et l’efficacité des affichages tout en supprimant le travail de conjecture ou en s’appuyant sur les notes des conseillers en carrière déjà stressés.
Apprenez-en davantage sur le projet pilote de gestion de carrière de WithYouWithMe ou apprenez-en davantage sur notre Programme d’emploi des vétérans.
