Tom Moore comparte su experiencia y cómo ha dado forma al último proyecto piloto de WYWM y cómo una transformación digital de la gestión de la carrera militar dará lugar a un sistema transparente que aumentará la confianza, la retención y la recomendación de los empleados.
JMTB: Según su experiencia como Ayudante General en funciones y Comandante de Pelotón y sus observaciones como Director General Técnico, ¿cuál cree que es el problema principal del actual modelo de gestión del rendimiento utilizado por el Ejército y cómo se aplica a los destinos y a las preferencias de los miembros?
Tom Moore (TM): Según mi experiencia -tanto como miembro en activo como socio tecnológico que ayuda a las agencias de Defensa a abordar el problema- hay tres cuestiones clave:
Actualmente, el sistema de evaluación del rendimiento presenta varias lagunas. Los informes de evaluación del rendimiento (IER) están desajustados con respecto al ciclo de destinos, las órdenes de destino se aprueban antes de que venzan los IER del año en curso. La naturaleza subjetiva de un IAP significa que diferentes destinos u oficiales evaluadores pueden alterar enormemente los resultados; esto puede ser perjudicial a la hora de acudir al Comité Asesor de Personal (CAP), que determina tus futuras perspectivas de ascenso. Dependiendo de la Unidad, los informes del Cuaderno del Comandante de Pelotón (PCN, por sus siglas en inglés) tienen diferentes métricas para alcanzar los objetivos y el éxito, lo que lleva a datos subjetivos en un IAP cuando se presenta a las Agencias de Gestión de Carrera (CMA, por sus siglas en inglés). La clasificación de los miembros en comparación con sus compañeros dentro de una Unidad con diversos oficios y funciones da lugar a resultados muy incoherentes que provocan insatisfacción en el personal, desconfianza y desilusión en la capacidad de las organizaciones para gestionar de forma justa la progresión profesional.
¿Por qué hay tanta desconfianza en el actual sistema de rendimiento y desplazamiento?
TM: He tenido que preguntarme "¿existe siquiera un sistema?". No hay más que ver el periodo de bloqueo de PE166/solicitudes de reenvío que imponen las CMA cuando se anulan las órdenes de desplazamiento para darse cuenta de que existe un sistema defectuoso.
Cuando un sistema no es transparente, provoca desconfianza e insatisfacción, lo que conduce a altas tasas de deserción. La retención de los rangos LCPL-CAPT es crítica para el Ejército. Este grupo de líderes emergentes es el más afectado por la correlación aparentemente aleatoria entre rendimiento, preferencia y destinos.
En la actualidad existen varias plataformas utilizadas por jefes de carrera, supervisores y militares. Sólo en el Ejército australiano, por ejemplo, existen: Herramienta de gestión de la carrera profesional, DefenceOne, Herramienta de planificación de la carrera profesional del soldado, Cuaderno del comandante de pelotón, Revisión de la evaluación del rendimiento, Soldiers Gazette, el sitio "Are you being Posted" y Mercury. La falta de interoperabilidad y transparencia entre estas plataformas ha añadido confusión a un ciclo de destino ya de por sí estresado, junto con un sistema de rendimiento desalineado.
Para retener y reclutar el mayor número posible de personal valioso, el Ejército necesita asegurarse de que su personal está lo suficientemente satisfecho con su gestión como para recomendar las FAD (Fuerzas de Defensa Australianas) como empleador de elección. Actualmente la satisfacción es baja, un porcentaje sin precedentes del ARA (Ejército Regular Australiano) ha presentado o está considerando la posibilidad de presentar su baja próximamente.
¿Cuáles considera que son los obstáculos a la satisfacción en el Ejército?
TM: El Ejército está sentado sobre una increíble mina de oro. Tiene el mayor equipo de movilidad de talentos del país, a la gente le apasiona alistarse y quiere superarse. ¿Comprende el Ejército por qué una parte sustancial de su oro (su personal) suele abandonarlo a los 6 años de alistarse? La mayoría de los oficiales superiores no consideran que el sistema sea defectuoso, porque son eso... oficiales superiores. El sistema actual les ha funcionado para alcanzar su cómodo rango, así que no debe estar roto, ¿verdad?
Como he dicho antes, el Ejército está sufriendo una sangría de CAPT e inferiores, y el reclutamiento depende en gran medida de las recomendaciones de boca en boca. Cuando hay una enorme merma de rangos subalternos, oficiales emergentes y líderes, la probabilidad de que les digan a sus amigos o familiares que se alisten es baja. Esto no augura nada bueno para los objetivos de reclutamiento, que actualmente han descendido un 42%.
¿Cómo aumentaría la satisfacción?
TM: Para potenciar la satisfacción, es imprescindible que el máximo número de personal sea tratado como un activo, se demuestre que se valora la excelencia y se mida de forma justa a través de la concesión de preferencias, priorizando por rendimiento y satisfaciendo al mismo tiempo la "necesidad de servicio" del destino. Para lograrlo debe implantarse un sistema transparente y no subjetivo mediante una transformación digital.
¿Cómo podría beneficiar al Ejército una transformación digital del sistema de destino y rendimiento?
TM: CMA reitera infamemente la priorización de las "Necesidades de Servicio" por encima de todo lo demás. El uso de categorías de empleo (ECNs)/mapeo de habilidades y el emparejamiento automático de preferencias podría permitir a CMA obtener el equilibrio más preciso entre las necesidades de servicio y las preferencias de los miembros. La priorización de las preferencias podría afinarse aún más con los metadatos de rendimiento de un individuo.
Cuando el destino medio es de 3 años, significa que 1/3 de la plantilla de ARA se destina anualmente durante diciembre/enero, lo que provoca un efecto cascada. Una transformación digital daría lugar a un modelo ágil de movilidad del talento, que permitiría priorizar los puestos y asignar soldados en función de cuándo y dónde se necesiten.
Con un sistema automatizado, ya no veríamos que un puesto crítico quedara vacante porque "el cabo A fue cesado en marzo y la unidad basada en Enoggera debe esperar 10 meses, hasta enero del año siguiente, para que se incorpore un sustituto. Sobre todo cuando hay un cabo primero B que está rindiendo bien, está plenamente cualificado y ha pedido Enoggera como primera preferencia".
El uso de políticas, datos objetivos, mapeo de competencias y creación de métricas tangibles aumentaría la agilidad, transparencia y eficiencia de los anuncios, al tiempo que eliminaría las conjeturas o la dependencia de las notas de los ya estresados asesores de carrera.
Más información sobre el programa piloto de gestión de carrera de WithYouWithMe o sobre nuestro programa de empleo para veteranos.
