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Transformation numérique dans l’armée – aspiration ou substance?

Par Rupert Jones CBE 
Publié le: 8 juin 2022
TEMPS DE LECTURE: 4 minutes
L’époque où l’innovation militaire a ouvert la voie au progrès technique est un lointain souvenir. Aujourd’hui, les esprits les plus brillants, le plus grand zèle entrepreneurial sans entrave et les gros sous pour imaginer et conduire le rythme du changement se trouvent généralement ailleurs. À une époque de paix et de stabilité relatives (et j’utilise le mot à bon escient), le conservatisme et la bureaucratie s’installent dans les défenses occidentales. Parfois, le processus, plutôt que la production, semble être la mesure du succès.

Le défi de surfer sur la vague de possibilités techniques et de suivre le rythme de nos adversaires potentiels les plus puissants n’a fait que se relever à l’ère numérique. L’impératif de s’adapter est bien reconnu par les hauts dirigeants de la Défense au Royaume-Uni, aux États-Unis, en Australie, au Canada et ailleurs. Les aspirations sont claires et audacieuses, mais quelle est la réalité?

Mes trois dernières années en uniforme ont été passées à commander le groupe du QG de la Force interarmées permanente (SJFHQ) qui représente collectivement les QG interarmées à disponibilité opérationnelle élevée du Royaume-Uni prêts à être déployés n’importe où dans le monde pour faire face à des crises; il y a peu d’endroits dans la Défense qui exigent davantage d’avantages techniques. Lorsqu’ils ne sont pas déployés, les QS agissent à titre de banc d’essai d’innovation et d’expérimentation de commandement et de contrôle de la Défense. Tout va bien jusqu’à présent; des gens formidables, très motivés et axés sur les opérations, et avec un mandat clair pour le changement.

Malheureusement, la réalité ne correspondait pas à l’aspiration. Les QG d’aujourd’hui seraient en grande partie reconnaissables à notre jeune moi il y a 20 ans; les analystes hautement qualifiés passent trop de temps sur des tâches à forte intensité de main-d’œuvre et les officiers d’état-major sont fixés sur Excel plutôt que d’appliquer leur expérience militaire et leur intellect considérables. En plus d’être déresponsabilisants, cela rend les QH plus lents, plus grands et moins efficaces qu’ils ne devraient l’être.

Bien sûr, il y a eu quelques progrès qui offrent des aperçus de ce à quoi pourrait ressembler un QG de l’ère de l’information, mais ces technologies sont des valeurs aberrantes et ne changent pas encore fondamentalement le fonctionnement des QG. La collaboration avec les entreprises technologiques s’est améliorée, mais elle n’est pas encore suffisante.

Il n’y avait pas de cadre officiel dans lequel s’amarrer et donc répondre à nos exigences les plus fondamentales en matière d’innovation a semblé une lutte constante. Le résultat a été que les outils que j’ai jugés être des exigences de niveau d’entrée d’un QG de l’ère de l’information, comme un tableau opérationnel commun interarmées, n’étaient vraiment que des aspirations.

Le programme d’innovation n’a pas été suffisamment avant-gardiste; plus de modernisation et de rattrapage que d’innover. Le Groupe SJFHQ a rapidement adapté les procédures pour exploiter les projets réussis, offrant souvent des avantages de « risque pour la vie », mais ceux-ci se sont rapidement heurtés à des obstacles, sans ligne de financement sûre pour exploiter le succès de l’innovation en un financement durable.

Le système a tendance à par défaut au négatif. La culture, les processus et l’incitation encouragent tous le statu quo et contrastent fortement avec les États-Unis où, par exemple, leur Joint All Domain C2 connecte des capteurs et des tireurs entre tous les Services via une analyse en temps réel de l’IA. Il est trop facile de souligner l’ampleur des budgets américains pour expliquer l’approche différente; bien sûr, l’argent fait une grande différence, mais le véritable différenciateur est l’état d’esprit, l’ambition et l’attitude.

Il ne fait aucun doute que la défense britannique parle maintenant d’un bon jeu d’innovation et a une foule de programmes qui promettent l’avenir (intégration multi-domaines, avantage de l’information, etc.), mais il y a un réel danger de confondre l’activité et le langage avec des progrès démontrables qui aideront les combattants « ce soir » et « demain ». Entendre les hauts dirigeants et les chefs de projet vanter ce qui nous attend a tendance à rappeler de manière déprimante ce que leurs prédécesseurs ont dit il y a deux, cinq, dix ou quinze ans.

Si nous sommes sérieux en disant que nous vivons dans une ère de concurrence constante, alors ce n’est pas assez bon. L’impératif de guerre est l’accélération des progrès techniques en Ukraine. Le Royaume-Uni, ainsi que nos amis en Australie, au Canada et ailleurs, doivent suivre le rythme. La programmation et les stratégies à long terme sont importantes, mais les organisations apprennent par la pratique. D’autres « gains rapides » sont nécessaires pour créer un élan et corriger les lacunes techniques les plus urgentes parmi nos forces les plus prêtes.

Tout n’est pas sombre. Des centres d’innovation et des fonderies font leur surgir dans l’ensemble de la Défense. Il y a une soif de changement, en particulier parmi la jeune génération qui connaît le numérique. Ils doivent être habilités, les laisses desserrées, les risques pris et les erreurs tolérées (ou réellement encouragées). Comme l’a écrit Matthew Syed dans Black Box Thinking, « l’innovation ne peut se faire sans échec ». Une énergie agitée, une détermination tenace et une pensée perturbatrice sont essentielles si la défense britannique veut se redresser et établir une nouvelle pointe après des années de sous-investissement.

Le soldat, le marin et l’aviateur britanniques, ainsi que leurs collègues plus larges de la sécurité nationale, sont parmi les meilleurs au monde en partie à cause de leur ruse et de leur ingéniosité. Cela doit être déclenché dans une insurrection numérique. Des entreprises comme la société australienne de compétences numériques, WithYouWithMe, aident déjà à identifier et à améliorer les compétences du potentiel caché au sein de MOD, mais l’ampleur du défi ne doit pas être sous-estimée. Le partenariat avec les entreprises technologiques est vital.

J’ai cherché à être délibérément provocateur ici. J’espère que les lecteurs pourraient me contrer et citer des exemples de progrès, mais ma simple observation, née de l’expérience à la limite opérationnelle de cela, est que le Royaume-Uni doit faire plus, mieux et plus rapidement si nous voulons suivre le rythme de l’évolution du caractère de la guerre. Dans mon prochain article, je réfléchirai à ce que j’ai conclu en parlant à des entreprises de technologie opérant dans l’écosystème de la Défense et de la sécurité nationale au cours de la dernière année.

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